改制使企業展現活力—杭州中匯棉紡織有限公司
作者:管理中心  來源: 發布日期:2007-3-1 點擊次數:4195
 杭州中匯棉紡織有限公司的前身,是有40年建廠歷史的浙江省最大的棉紡織聯合企業——杭州第二棉紡織廠。企業經歷了國有企業破產、重組、改制三次震蕩。這三次震蕩,既給這個老國有企業的管理基礎、員工隊伍、生產經營帶來極大的沖擊,也在不斷地清除國有企業固有的產權制度不明晰、勞動用工制度僵化、機制不活等弊端。從杭二棉到杭州中匯,這不是企業名稱的簡單變更,這其中包涵了國有企業改制中如何解決的兩個棘手問題。即:一個是錢從哪里來,一個是人往哪里去?也就是國有企業在改制中,如何保持穩定?保持發展?杭州中匯棉紡織有限公司改制過程,較好地回答了這兩個問題。
  一、明晰產權,使國有資產有序退出。
  1998年,根據黨中央、國務院關于以紡織行業脫困為突破口,對國有大中型企業實施改革的總體部署,杭州市人民政府通過法定程序,對杭二棉實施了壓錠、破產。當年11月重組了依然是國有性質的杭州中興紡織廠。隨著國有企業改制進程的加快和杭州市人民政府關于國有資產要從競爭激烈的行業中有序退出的要求,中興廠被列為2000年要完成改制的重點企業。同時確定中興廠改制“只能以凈資產公開競價拍賣的方式進行”,競價拍賣的標的物是生產區內固定資產和土地使用權。杭州市資產評估事務所通過對固定資產和土地使用權的評估確認,確定中興廠改制出讓資產標的物底價為12300萬元。
  2000年12月8日,杭州市產權交易中心在《浙江日報》、《杭州日報》上刊登了杭州中興紡織廠改制資產競賣招商公告。為確保競賣招商公平、公正、公開進行,成立了由杭州市經委、外經貿委、體改委、勞動局、國資局、財政局、市總工會等10家單位和企業4名員工代表組成的競賣招商委員會。在10家有意參加競賣招商的中外企業中,通過規定的競賣招商程序,浙江國信控股集團有限公司以12345萬元成交競得。2001年1月5日正式簽訂《競賣招商成交確認書》。至此,杭州中興紡織廠原有的資產正式從國有資產中退出,成為企業所有性質的資產。從政府的角度講,通過競價出讓的國有資產,也解決了國有企業改制“錢從哪里來”的問題,為國有企業改制提供了資金保證。
  二、轉換身份,妥善分流安置職工。
國有企業改革除了明晰產權制度外,還有一個重要標志是:原有職工“全民”身份的轉換。即從原來計劃經濟下形成的“全民所有制”身份,“主人翁”身份,轉換為市場經濟條件下,依據勞動力市場需求就業的“自然人”、“社會人”。1998年杭二棉破產、重組中興廠時,由于職工身份未轉換,勞動合同依然是簽訂長期的,職工思想觀念陳舊,依懶企業心理嚴重。企業在轉換經營機制上,每走一步都有阻力。2001年2月中興廠競價出讓后,接著就先解決職工身份轉換問題。我們也叫做“先下車”,即在中興廠這輛國有“老車”上的員工全部都下“車”,也就是全部解除勞動合同。解除勞動合同后的經濟補償,根據《勞動法》的有關規定,以解除勞動合同前12個月本人的月平均工資為標準,按本人在本單位工作年限,工作每滿一年發給相當于一個月工資的經濟補償金的辦法置換。其中職工月平均工資低于企業月平均工資水平的,按企業月平均工資(983元)的標準計發。2001年1月下旬,中興廠向全體職工下發了解除勞動合同通知書和領取經濟補償金通知書,2月28日企業與2400名職工的勞動合同正式解除,職工按規定領取了經濟補償金后全部離開企業。
下了“車”的職工,即企業與職工勞動關系解除后,職工往何去?經市政府有關部門批準,對中興廠2400多名職工和所托管的下崗職工及離崗退養人員(合計3330名)采取以下途經進行分流安置:
  一是先下車,再上車,即改制后的新企業吸納一批。這里不是簡單、泛泛的吸納,也不是重新全部都上車,而是按照精干、高效原則擇優吸納,競崗上車。至4月底止,新企業共吸納中興廠職工934名。
  二是原330余名離崗退養人員仍按市政府府辦紀要(1998)103號文件規定,待其達到法定退休年齡時給予辦理退休手續。
  三是原已進入再就業中心的600名下崗職工,愿意出中心解除托管協議的按規定發給經濟補償金。其中自謀職業、從事個體經營或開辦私營企業并領取工商營業執照的,還可領取就業補助費(標準為:連續工齡16年以上的,按其連續工齡每一年300元標準,但最長不超過30年計發。連續工齡16年以下的,減半發給)和一次性補助金(標準為:連續工齡16年以上,根據縮短托管期的月份,按基本生活費標準,其中第一年325元/月.人,第二年260元/月.人,第三年255元/月.人,給予一次性補助。連續工齡16年以下的減半發給)。不愿意分流的,可以繼續留在中心至2001年11月托管期滿再分流出中心。
  四是土地征用工解除勞動合同后,除根據規定領取有關費用外,另對其中養老保險金繳費年限未滿10年的,一次性補繳足10年。
  五是凡2001年2月28日前男年滿50周歲,女年滿40周歲,符合“協繳”條件的職工,從新企業開始簽訂勞動合同之日起,3個月內未被新企業招用的,可按當地社保部門規定的繳費基數和繳費比例一次性辦理“協繳”(即:協議繳納養老保險和大病保險至法定退休年齡)。
  六是符合退休、退職條件的,按規定辦理退休、退職。
  根據上述分流安置辦法,原中興廠2400余名職工和所托管的600名下崗人員中,除新企業錄用的近1000名職工、460余名符合“協繳”條件的職工和280余名尚未出中心的下崗職工外,有1100名職工自謀職業或辦理了失業登記,到2001年11月全部分流安置完畢。
  三、輕裝上陣,新公司按新機制運作。
為確保中興廠競價招商轉制工作的順利進行,中興廠在這次改制中,除對生產經營有關的資產進行競價招商出讓和對在職、托管的下崗職工進行分流安置外,對留下的非經營性資產(含職工醫院、招待所及其他零星房產和土地使用權)和5200多名離退休、368名離崗退養人員的管理,采取建立“兩個中心”的方式來管理,即:建立了杭州二棉離退休人員服務中心和杭州中興物業管理中心。兩個“中心”,具有獨立的法人資格,資產系國有性質,隸屬于杭州市資產經營公司,配備了專職管理人員。原企業職工醫院劃入離退休人員服務中心,以離退休人員醫療服務為主體,同時對外服務,經費部分自收自支。管理人員工資及日常管理等所需的費用,經市主管部門核定,由市財政分期下撥,專款專用,封閉運行。兩個“中心”的管理工作已運行了1年多,原企業在改制后的一切遺留問題都由兩個“中心”處理,新企業各種負擔已經全部剝離,是一個無資產負債、無離退休人員、無遺留問題的“三無”企業,改制給新企業創造了良好和寬松的外部環境。 浙江國信控股集團(現已轉為航天中匯集團股份有限公司)競得杭州中興紡織廠后,與香港偉量發展有限公司共同投資2000萬美元(比例:75:25),其中注冊資本1000萬美元,組建了中外合資企業——杭州中匯棉紡織有限公司,并全權對企業實施改制和管理。杭州中匯公司建立后,即開始按現代企業制度的要求進行運行,實施董事會領導下的總經理負責制,董事會由五人組成,中方出任董事長,并委任了首任總經理。 在管理機構的設置上,按精干、高效和對市場動態能夠作出快速反映的要求來設置生產經營指揮組織。公司按現有規模設置生產車間兩個,即紡部車間、織部車間。管理機構設置了總經理辦公室、財務部、供銷公司、技術發展部、產品開發中心、電子商務辦公室、生產服務部,管理人員共81人。其中:主管及以上管理人員27人。
  在勞動制度上,公司對錄用人員首次勞動合同期限統一簽訂兩年,按公司的《管理規章》對員工實行動態管理,有獎有懲,獎罰分明。運轉生產由過去“四班三運轉”,改變為“三班三運轉”,用工減少800名。在用人制度上,公司采取開放式的雙向選擇,堅持“能者上,平者讓,庸者下”的基本用人原則,重視并發揮各類專業人才和骨干的作用,實行一人多職,崗位兼并帶的用人機制。
  在分配制度上,根據按勞分配和責權利相一致的原則,打破傳統的分配觀念,向技術工人、管理骨干、產品開發和銷售人員傾斜,本人收入與對公司的貢獻掛鉤,拉開分配差距,形成有效的激勵機制。
  在生活后勤管理上,公司摒棄了企業辦社會的傳統模式,員工食堂、環境衛生、集體宿舍管理實行社會化招聘承包。這批承包人員與我公司無勞動關系,公司只是對飯菜質量、環境衛生、集體宿舍衛生、治安管理進行監督檢查,按質付酬。
  公司建立了黨委和基層黨支部及工會,青年團群眾組織,公司還將建立有中匯特色的企業文化,關心每一位員工的工作、學習、生活,創造良好的工作氛圍,開展適應市場經濟的具有全新面貌的思想政治工作和工會工作。
     從杭二棉到杭州中匯,在兩年的時間里,企業經歷了破產和改制。第一次破產重組是從國有到國有,企業只是減輕了債務負擔,但依然有沉重的包袱;第二次競價招商,企業從產權制度和員工身份上徹底轉制,員工的心態,思想觀念都發生了極大的變化,企業丟掉了各種包袱,輕裝上陣,展現了活力:1999年,重組后的企業止住了老企業虧損的勢頭,當年實現利潤970萬元;2000年企業發展勢頭不減,再創1100萬元利潤;2001年改制后的企業,顯示出了發展的潛力和活力,實現利潤1620萬元。企業改制的經歷,充分說明:國有企業只有遵循經濟規律,從產權制度、員工身份、內部機制上進行徹底改革,才能煥發勃勃生機,展現活力。
                          

                                                                                                                        二OO二年六月二日



  
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